林原勝氏が板金業界の発展について語る

インタビュー対象者：林元正（写真右から3番目）、 PMCIゼネラルマネージャー、台湾板金経営協会会長、板金AIナショナルチームメンバー、東海大学産業工学博士課程学生
時間: 2020年6月12日午前9時～11時
場所: 大度山東海AIセンター
編纂者：張雲宗

私たちの世代の経営者は、1980年代から1990年代にかけて台湾の製造業が活況を呈し、外部からの機会が台湾自身の競争力をはるかに上回った時代に活躍した私たちの父親たちの「第一世代」とは対照的に、「第二世代」と呼ばれることがよくあります。 1970 年代には、工場を建設する能力さえあれば、人々は率先して注文を並べてそれを要求しました。この傾向は 1980 年代にピークに達し、1990 年代には品質と中国本土への開発に重点が置かれるようになりました。しかし、本土から注文がなかったらどうなるのでしょうか?どのような技術が残っているのでしょうか?今振り返ってみると、経営の「第一世代」は1980年代から1990年代に形成されたはずである。もし彼らが中国本土に移住せず台湾に留まっていたなら、十分な競争力があれば彼らは上向きに発展していただろうが、そうでなければ逆のことが起こっただろう。新しいことを学び続け、進化し続ければ、非常に速く前進できるでしょう。そうでなければ、小さな工場になってしまいます。これは出生率の低下が学校教育に影響を及ぼすのと同じ理由です。

第一世代が機会に注目するなら、第二世代は競争力に注目します。 「第二世代」の後継者たちは、異なる時間と空間の環境に直面しました。最も明白な例は、国際情勢の劇的な衝撃です。過去には、国際的に大きな変化が 10 年か 20 年ごとに起こることもありました。今、SARS、金融津波、そして新型コロナウイルスが次々と襲来しています。経済状況だけの問題ではありません。 「第二世代」は、ますます多くの側面を考慮する必要があります。かつては「第一世代」は従業員の意見を無視できましたが、現在は「第二世代」が従業員のやる気を引き出す方法や福利厚生の提供方法など、多くのことを考えなければなりません。そのため、「第二世代」の考え方や手法は、迅速に更新されなければなりません。

輝かしい時代に参加した「世代」は、一定の枠組みを形成してきました。最も一般的な慣行は、後継者にまずビジネスで 3 年間、その後製造業で 5 年間働くことを要求するというものです。私自身、ビジネス、製造、研究開発に携わってきました。その結果、「第二世代」には「第一世代」よりも多くの知識が求められます。さらに、「第一世代」は発展の枠組みを描き、「第二世代」が継続することを望んでいるが、「第二世代」は別の問題に直面しており、「第一世代」は手放した方が良いのではないかと悩むことになるのは必然だ。これが最大の問題です。 「第一世代」はギャンブルを敢えてしません。彼らが手放したら何が起こるでしょうか?もちろん、板金AIの国家チームの一つである台中精密機械のような成功事例もあります。しかし、一般的に言えば、「第二世代」の後継者の割合は比較的低いです。先週（6月4日）、経済部中小企業庁は「第二世代コミュニティ起業家研究会」を組織し、台湾の中小企業経営者の70％以上が50歳以上であり、経営者の約74％が10年以内に事業承継を予定しているが、健全な後継計画を持っているのはわずか6％であるという統計に言及した。実際には、板金工の二代目が実際に後を継ぐ割合はこの数字よりはるかに低いのです。

多くの「第二世代」の学生は留学から帰国し、異なる概念やアイデアを持ち帰ります。しかし、台湾の製造業は非常にユニークです。たとえば、海外の製造サプライヤーは遠く離れており、車で少なくとも数時間かかる場合があり、お互いに会う機会はあまりありません。台湾では、車でわずか20分の距離にあり、サプライヤー間の緊密な統合により、ユニークな産業クラスターが形成されています。これも「第一世代」が成功するための条件の一つなのではないかと思います。全体的なサプライチェーンはまだ存在していますが、「第 2 世代」は同じ慣行を採用するでしょうか?海外で視野を広げた今、伝統産業とはどのように向き合っていますか？

高齢従業員も「第二世代」が直面しなければならない問題だ。父親世代の古い従業員はほぼ全員が「上司レベル」であり、これは板金業界の特殊な形態の1つです。古参の従業員は、自分たちが会社の設立に貢献したと信じていることが多い。 「第二世代」はこれらの古い従業員をどのように管理するのでしょうか?古い大臣たちを全員排除した後、私が引き継ぐことはできますか？それはとても難しいです。多くの「第二世代」は、入社するとすぐに組織の再構築や再編について語ります。しかし、会社の通常の業務コースに入っておらず、古い従業員と一緒に働いた経験がない場合、これらは結局空論に過ぎず、実行することは困難です。古い従業員にとっては、たとえ「第二世代」であっても、せいぜい「空中」の監督者でしかありません。どうすれば彼らを納得させることができるでしょうか?したがって、最も重要なことは、「第2世代」がどのようにして古い従業員と共有し、繁栄し、共存できるかということです。

「第一世代」が変わる必要があり、「第二世代」も変わる必要があります。お互いが変化し合うことでのみ、業界は改革を成功させる可能性を持つことができます。

なぜ年配の従業員は全員「上司レベル」なのでしょうか?敷居が低いため、板金工場を開設するための初期費用は現在約5億元（設備、土地、その他の関連費用は非常に高い）、初期には500万元しかかからない場合があります。現在、板金メーカーは約4,000社あり、そのほとんどが年間売上高5,000万～1億円未満、生産額は約2,000億～4,000億です。

なぜそんなに多いのですか?敷居が低いことが主な理由ですが、鍵となるのは需要が大きく、市場が大きいことです。板金の範囲は想像以上に広いです。板金は完成品、半製品、加工品など、私たちの日常生活のあらゆるところで目にすることができます。これにより、別の特性が生まれます。どのメーカーも同じ機器、材料、方法を使用していますが、カバーする業界は非常に広範囲にわたります。錫は、航空宇宙、半導体、文化創造産業、機械、電子機器、建設などの分野で使用できます。板金工場も業種によって位置づけられるため、生産するものも異なります。

台湾の板金産業は製造業者の数が多いため、国際的に非常に競争力があります。例えば、オランダのASMLはTSMCなどの大手メーカーに半導体装置を供給しています。板金サプライヤーは台湾にあります。同社の機械1台に対する板金需要は約5億台湾ドルとみられ、大規模な板金工場を支えるのに十分な額だ。さらに、台湾の建築資材や機械は世界でもトップクラスであり、板金の国際競争力も高まっています。実際、板金産業は日本、ドイツ、タイ、中国本土、台湾など、世界に板金産業を持つ国は多くないため、海外輸出が板金産業の大きな割合を占めています。台湾の競争力は2位か3位くらいです。

多数の企業、巨大な需要、そして強い競争力が、今日の台湾の板金業界の特徴を形成しています。問題は、大規模メーカーの長期的な発展において、ほとんどのメーカーが利益ではなく雇用だけを求めていることです。生き残るために赤字でも取引を希望するメーカーもあり、大げさに言えば、コスト効率を上げるために1個あたり300元を請求しなければならない大手メーカーもあれば、100元では赤字にならない小規模メーカーもあり、99元でも取引を希望するメーカーもあります。つまり、原価の80％、70％、あるいは赤字でもお見積り可能です。値下げ競争のほかに、もう一つの困った状況があります。多くの老師は技術はあっても、値段の付け方がわかりません。彼らは「仕事をして」「お金をもらって」、損をしなければ、ただ生計を立てたいだけなのです。良いか悪いかは別として、これは台湾の産業が持つべき品質に深刻なダメージを与えました。

そこで、私たちのような仲間が集まって「台湾板金管理協会」を結成しました。当初から、私たちの目的は、価格を下げて競争することではなく、人や注文を奪うことではなく、悪質な競争に従事することでもありません。

「第二世代」がやりたいことはイノベーションですが、イノベーションは必ずしも最善とは限りません。私たちは皆、美しいビジョンを思い描いても、それに基づいて行動すると、結果は空虚なものになるという共通の経験を持っています。かつて私は、さまざまなイノベーションを試みるために多額の資金を費やしましたが、私たちの文化と能力では新しいアイデアを導入できないかもしれないことがわかりました。ミレニアム以降、「デジタル化」や「インダストリー4.0」が話題となり、製造業は何をすべきか考えているのでしょうか。近年、「AIウェーブ」「スマート製造」「デジタルトランスフォーメーション」が大流行しています。私たちも、製造業の生産とデータをどう組み合わせていくかという議論をしています。メーカーは、データが有用であるかどうかについて非常に明確に認識しています。以前は、上司は製造原価を把握しておらず、年末に利益を精算するだけでしたが、徐々にデータを通じて売上と製造原価を把握し始め、各注文にいくらかかるかをすぐに知りたいと考える人も出てきました。同様のニーズがあるため、ビッグデータと AI を追加して支援を提供できることを誰もが期待しています。しかし、これは「変革」につながるのでしょうか?どの方向に曲がればいいですか？データを活用して、将来どのような道を進むべきかを知ることはできますか?競争上の優位性はどこにあるのでしょうか?これはチャンスだと自信を持って言えるだけです。

AIや変革について語ることは、私たちにとっては宇宙の話です。あまりに漠然としていると、従来の業界に誤解を招きやすくなります。これらの言葉が何を意味するのか知りたいです。これが何であるかを明確に説明してください。どのような資格が必要ですか? AIはあらゆるところで話題になっており、誰もが目に見えないところでAIを使っているようですが、実際何をしているのでしょうか?多くの人がAIについて語り、あらゆるものにAIが応用されつつあります。突然、AIを知らない人がAIをやっています。AIの波が来ていて、みんなが飛び込みたがっています。問題は、彼らが本当に望んでいるものは何なのかということです。実際、基礎がしっかりしていなければ、データを検索する方法すらありません。

伝統産業の存在は技術から来ているのですが、本質に戻ると技術はどこにあるのか？ AI と変革は、自社の技術的ギャップを埋めるのに役立ちますか? AI テクノロジーは管理者が職場を改善するために役立ちますか?たとえば、AI テクノロジーは、注文が時間どおりに出荷される時間を正確に予測し、コストをある程度制御するのに役立ちますか?市場がコストによって決まる場合、データはこのコストを達成するのに役立ちますか?プロセス改善を支援しますか?製造の改善？製品デザイン？データは D スロットに保存されませんが、間違いなく役立ちます。しかし、どうすればよいでしょうか?

「変革」は昔から誰もが話題にしてきたテーマですが、明確に説明されたことはありませんでした。最近、羅文聡教授と私はいくつかの事例を観察してきましたが、現時点では「変革」は単なる流行語に過ぎないと感じています。第二世代は多くの情報を受け取り、多くの努力をしました。私はそれを「変革」ではなく「最適化」と呼んでいます。昔、私たちの父や祖父は A4 用紙を使って書いていましたが、第二世代は Excel と電子メールに切り替えました。彼らが受け取る注文は感熱紙の FAX で送られることはありません。第二世代が行う最も速くて一般的なことは、電子的な「最適化」です。 「最適化」の後、一部の人々は電子商取引プラットフォームや国際展示会へと移行し始めましたが、これは単なるアップグレード版です。 「変身」は可能でしょうか？そうかもしれないし、そうでないかもしれないが、それを「変革」と呼ぶメーカーは、依然として「最適化」または「アップグレード」を行っているだけであることが分かる。

製造業にとって、「デジタルトランスフォーメーション」と「スマート製造」の定義はさらに不明確です。スマートファクトリーには高いコストが必要ですか?低コスト？あるいは、低インテリジェンスの製造コストをどのように生み出すのでしょうか?これらすべてにおいて、鍵となるのはデータをどのように検索するかです。どのようなデータを受信できますか？データはどれくらいですか?ビッグデータをどう活用するか？ AIをどうやってやるの？結局のところ、製造業には「デジタルトランスフォーメーション」と「スマート製造」を定義する共通の枠組みがまだ存在せず、理解している人は多くなく、それぞれが独自の領域を占め、独自の意見を持っています。

学校教育と社会のニーズの間には深刻な乖離がある。技術教育や職業教育は中学校や小学校から始めるべきだと多くの人が言っていますが、確かにその通りです。しかし、大学は高等学術研究の立場にあるため、異なる責任を担わなければならず、10年、20年以上前の学術成果のレベルにとどまっていると、大きな隔たりが生じることは避けられません。

現在、業界では一般的に、学生がソフトウェアを使用できないのは学校が提供する教育に問題があると考えている。これは、いわゆる「学習と応用のギャップ」である。例えば、先生が授業で教える事例は、10年、20年前の事例かもしれません。新しいことがなくても教授としての立場に支障はないかもしれませんが、事例共有や事例検討から学ぶと、学生は外の世界もそんなものだと思うようになります。社会に出ると、直面する環境は教授が教えたものと違うことに気づきます。どうしたらいいのでしょうか。最初からやり直さなければなりませんでした。

私は約10年間、リーン生産方式に取り組んで「インダストリー4.0」へと移行してきました。同時に、ソフトウェア、システム、視覚認識などの情報統合に取り組むコンサルティング会社を見つけました。コンサルティング会社は、視覚認識のためにDonghaiを探すことを勧めました。評価した後、実現可能だと思いました。現在まで、Donghaiだけが残っています。当時私たちが見つけた 2 人の教師は、Luo Wencong 氏と Xu Ruikai (Ricky) 氏でした。彼らはまずPMCI理解し、次に業界を理解しました。当初は、板金業のような怪しい業界も知らないし、エクセルやワードがあるかどうかも知らないのに、どうやって視覚認識ができるのかとよく冗談を言っていました。 3年以上が経過し、私たちは板金業界で大きな進歩を遂げてきたことに徐々に気づきました。

ある日、私は羅教授に博士課程を勉強できるかどうか尋ねました。東海信息工学大学には博士課程がありませんでした。たまたま私は長年リーン生産方式に携わっていたので、教授は私に工業工学を学ぶよう勧め、私は黄琴銀教授の弟子になりました。さらに、私たちはこれまで2年間にわたり東海との産学連携を提供してきました。

以前、私たちは工業高校と協力関係を結んでいましたが、校長も、教育は就職ではなく進学を重視すべきだと強調していました。私は、生徒たちが40歳まで勉強しても、就職するために外に出なければならないと言いました。学生が学術研究のことしか知らず、業界とのつながり方を知らない場合、学習と応用の間には必然的に大きなギャップが生じます。そうでなければ、お互いにとってのメリットは何でしょうか?私たちが話すのは、産学連携、パフォーマンス、KPI のことばかりです。東海大学の一部の教員がプロモーションや研究に重点を置いていることは否定できないが、東海大学は大学と産業界の架け橋として AI センターを設立しており、各学部が変革を起こすのを支援できるはずだ。さらに、東海には製造業に関連する学部や研究所がたくさんあります。より多くの教師が根を下ろし、テクノロジーを活用して業界を支援し、業界とより深くつながり、業界の将来を新たに見直すことを期待しています。結局のところ、学校の使命は教育であり、学生の就職を支援するのが学校の使命なので、産業を支援するのも学校の使命であるべきです。

産学連携の成功は、人々の考え方と部門の発展によって決まります。東海との協力はこれまでの経験とは全く異なります。羅氏は、私たちが業界に貢献できるかどうか、私たちが制作するコンテンツが効果的かどうかについて話しました。助けてもらえますか？それは業界に役立つでしょうか?このような考え方に直面して、業界関係者は自らのアイデアを積極的に共有しようとします。私は本当にすべての時間を AI センターに投資しているので、あらゆる問題が伝達され、調整されます。本当に問題だと言えば、それは相互理解のギャップです。時には、実務家として、私は多くのことを求めます。つまり、私はアクセルを踏む責任があり、羅さんのチームはブレーキを踏むのを手伝います。

昨年のある機会に、私はリッキー先生に、長年の改善と数多くのコンサルティング会社とのコンサルティングを経て、今回の東海との協力が最も成功に近づいたと話しました。実際、先週、Sheet Metal AI National Team は SmartBOSS の第 1 フェーズの結果を公開し、参加メンバーは 80% の完成度に達したことに全員一致で同意しました。

羅さんはよく、「あなたがやりたいことは業界に役立つでしょうか？」と尋ねます。私は、視覚認識、工程情報化、AIがうまくできれば、生産能力を3～5倍に高めることができると個人的には考えていますと答えました。彼は、私たちのような志を同じくする友人数名が、業界の向上と台湾国外への進出を目指して「台湾板金管理協会」を設立したことを知っていたので、彼と彼のチームは率先していくつかの板金工場を訪問し、私が生産能力を 3 ～ 5 倍に増やせると信じている理由をより深く理解しようとしました。

羅さんは大変驚きました。板金業界にどうしてこれほど多くのメーカーが存在するのでしょうか？なぜ私たちはいまだにこのような伝統的なやり方でやっているのでしょうか?しかし、非常に競争が激しいです！私たちがこれらの業界に貢献できれば、それは有意義で価値のあることとなるでしょう。羅氏は、板金業界の改善に関しては、問題自体が強みであり、1社がうまく対応すれば、80％以上のメーカーが直接適用できることに気づきました。その結果、画像認識から始まり、AI、データ統合・ストリーミング、システム開発などにも取り組むようになり、事業はどんどん大きくなってきています。

私たちが現在行っているAI関連の取り組みは、政府の「5+2」（「スマートマシン」、「アジアシリコンバレー」、「グリーンエネルギー技術」、「バイオメディカル産業」、「国防産業」、「新農業」、「循環型経済」）政策と非常に一致しています。最初のステップはデータの収集であり、次にシステム統合、そして予測が続きます。データ収集は継続中で、設計、植字、レーザー、折り機、溶接、塗装、組立などの製造関連データを含め、製造現場でのデータシステム統合の第一段階が完了しています。各製造工程のシステムは異なるため、どうすればよいかが大きな問題です。

政府は現在、多くのリソースを持っているため、メーカーがデータを収集してシステムを統合するためのコストはそれほど高くなりません。また、AIセンターは営利目的ではなく、業界を支援することを目的としており、メーカーにあまり高い料金を請求することはありません。したがって、製造業者にとって増加するコストは人件費のみであり、作業を行うために人材を投入する必要があります。多くのメーカーは、依然として従来の手作業に固執しています。前向きな見方をすれば、システムが導入されれば、すぐに結果が現れるでしょう。

「デジタルトランスフォーメーション」を分解すると、今やっていることは「デジタル」です。まずは「デジタル」で業界を「最適化」できるかどうかを見てみましょう。 「変形」できるかどうか？羅氏は、「変革」について話す前に、まず「白書」について、「デジタル成熟度調査白書」について話すべきだと述べました。板金業界に対する私たちの理解はどの程度深いのでしょうか?いわゆる4,000世帯とはどのような世帯なのでしょうか?国民の中にも専門家はたくさんいると言われていますが、各業界のどこに本当の板金の専門家がいるのでしょうか？調査が完了すれば、「変革」がどのようなものかがわかると思います。これは私がずっとやりたかったことです。何も予想外のことが起こらなければ、この方向で一生懸命努力します。

「変革」というテーマについて、羅教授はかつて「大連合」の連合分業モデルについて考えるべきであると示唆した。つまり、「企業変革」ではなく「産業変革」について語り、個人ではなく連合について語るのだ。全国板金AIチームは、すでに「戦略的同盟」や「マイナーリーグ」のようなものとして台頭している。成功に近づくと、隠れた悩みは必ず存在し、人々は去って行きます。この組織の成熟度が鍵となるでしょう。誰かが立ち上がって主導権を握れば、形になるだろうと私たちは信じています。その後、話し合うべき細かいことがたくさんあり、議論が続くにつれて、何人かの人が入れ替わります。問題は、中心メンバーが団結できるかどうかです。これは大きなテストになるでしょう。このコアメンバーが板金リソースの 50% を決定するのであれば、人の出入りの問題を心配する必要はないかもしれませんが、コアメンバーまたはメーカーは誰ですか?この一連の決定の支援策は、テストに耐えられるでしょうか?システム統合とデータ収集から始めますが、どこまで達成できるでしょうか?これには、AI チームと「VGA」のコア メンバーのテストが含まれます。しかし、国家板金AIチームの使命は、問題に対する解決策を考え、何をすべきかに焦点を絞り、それをさまざまなメーカーに広めることです。普及と集中を繰り返すことで、進むべき具体的な方向がわかってきます。少なくとも、国家板金AIチームが設立されたとき、板金業界における台湾ブランドの構築に重点が置かれていました。これは「全体像」のコンセプトであり、「変革」への取り組みでした。

何年も前に、私は日本の大手企業の取締役に尋ねました。彼らが販売している機械は世界中で販売されており、台湾では誰もが使用しています。機械のコストは機械自体の能力によって異なりますが、すべて同じであるため、何を比較しているのでしょうか？彼は「もちろんそれは君の経営だ」と言いました。台湾には本当に4,000の板金工場が必要なのでしょうか？システムを統合して、1,000 社が同じ量を完了できるようにしたら、何が問題になるでしょうか?つまり、システムを作って4,000社に売るという目標ではなく、産業集約化を実現したいと考えているのです。 1,000 の工場を統合するのは不可能ですが、羅氏が私たちに業界をどのように支援するかを尋ねたところ、私たちの最大の夢は 4,000 や 2,000 の工場に到達することではなく、おそらく板金工場の 10% だけがこのシステムを導入する意思があるかもしれませんが、80% のリソースが統合されます。この時点で、私たちはこの業界を定義することができ、企業の持続可能性、従業員の持続可能性、環境の持続可能性について話すことができ、それが業界全体にとって前向きな改善となるでしょう。実は板金業界に限ったことではありません。私たちが手がけるシステムインテグレーションは、製造業全般です。機械加工工場も機械1台で加工を行っています。この業界は4万社以上あるのではないでしょうか。台湾の製造業の持続可能な発展の問題について考えてみませんか？

ソース：http://www.tunghaiwatch.org/?p=4846